Bruikbare feedback van drukke stakeholders krijg je met een voorzet

Janna De Cort, Managing Director en eigenaar van Funk-e, vertelt in deze blog waarom je drukke stakeholders beter een onaf eerste voorstel geeft dan een lijst open vragen, en wat dat betekent voor verandercommunicatie.

Kort antwoord: Volgens Janna De Cort van Funk-e krijg je bruikbare feedback van drukke stakeholders door ze iets te geven om op te reageren: een eerste versie, een schets, een voorzet. Mensen kunnen moeilijk meedenken over iets wat ze zich nog niet kunnen voorstellen. Een onaf voorstel dat je eerlijk als onaf presenteert, verlaagt de drempel en levert scherpere input op dan een open vraag.

Een eerste voorbeeld zou helpen

Onlangs zat ik met een groep medisch specialisten aan tafel. We gingen samen een korte kennisclip maken over een vernieuwde richtlijn. Het plan was om in één sessie op te halen wat er verandert en wat collega-artsen daarvan moeten weten.

Halverwege merkte ik dat het stroef ging. Niet omdat de artsen niet wilden. Ze wisten enorm veel, en ze hadden er tijd voor vrijgemaakt in een volle week. Maar iedereen keek vanuit het eigen vak, en vanuit het eigen vak is alles belangrijk.

Aan het eind vroeg ik een van hen of ze nog iets miste. Ze zei, vrij vertaald, dat ze het lastig vond om zich voor te stellen wat het zou worden. En dat het zou helpen om eerst een voorbeeld te zien. Dan kon ze makkelijker meedenken.

We hebben het toen omgegooid. Geen tweede ronde vragen, maar een voorzet. Wij schrijven op wat wij denken dat de kern is. Mijn collega Danny tekent er een storyboard bij, met pen en papier. En zij schieten erop.

Een paar dagen later deed ik hetzelfde bij een andere opdrachtgever. Ik stuurde een eerste versie van een kernverhaal, terwijl het onderzoek onder de doelgroep nog liep. Met erbij: dit is een eerste draft, de tekeningen zijn schetswerk, kijk ernaar als richting en niet als ontwerp.

Twee klanten, twee sectoren, dezelfde les. Ik ben er blijven hangen.

Waarom is feedback geven op niets zo moeilijk?

Een open vraag voelt respectvol. “Wat vinden jullie belangrijk?” Je laat ruimte, je vult niets in, je luistert.

Maar een open vraag legt al het werk bij de ander. Die moet eerst een beeld maken, dan dat beeld beoordelen, en dan ook nog woorden vinden. Voor iemand met een volle agenda zijn dat drie stappen te veel. Dus krijg je algemene antwoorden, of een lijst met alles wat ook belangrijk is.

Reageren is makkelijker dan bedenken. Dat is geen luiheid. Zo werkt ons hoofd.

Ik zie het zo: een open vraag is een lege bouwplaats. Iedereen ziet een ander huis. Een voorzet is een maquette. Die kun je oppakken en omdraaien. Je kunt ernaar wijzen en zeggen: “die muur moet daar.” Pas dan gaat het gesprek over hetzelfde huis.

Is een onaf voorstel niet onprofessioneel?

Die angst ken ik goed. Je wilt laten zien dat je het snapt. Je wilt niet met iets halfs aankomen bij een opdrachtgever die je net hebt binnengehaald.

Toch merk ik steeds vaker dat het omgekeerd werkt. Een voorzet laat juist zien dat je hebt geluisterd. En hij geeft de ander een kijkje in de keuken. Ze zien waar je mee bezig bent, en ze weten dat je erbovenop zit. Dat bouwt meer vertrouwen dan een glanzend eindproduct dat pas na zes weken komt.

Het verschil zit in hoe je het brengt. Zeg wat het is, waar het op gebaseerd is en wat nog niet af is. Dan hoeft niemand te raden of dit het eindresultaat is.

Eén kanttekening, want ik twijfel er zelf ook over. Een voorzet stuurt. Wie als eerste een versie op tafel legt, bepaalt voor een deel de richting. Daarom houd ik twee regels aan. Elke zin in de voorzet moet terug te voeren zijn op wat mensen zelf zeiden. En ik vraag altijd expliciet: “Wat klopt er níét?”

Wat betekent dit voor verandercommunicatie?

Hetzelfde mechanisme zie je bij medewerkers in een verandering. Aan het eind van een bijeenkomst vraagt iemand: “Zijn er nog vragen?” Het blijft stil. Niet omdat niemand een mening heeft. Maar omdat de verandering nog te abstract is om op te reageren.

In ons netwerkmodel beweegt verandering in een lus van Begrijpen, Gesprek, Ervaren en Feedback. Feedback is de stap die in de praktijk het vaakst stokt. Een voorzet maakt die stap goedkoop. Mensen hoeven niets te bedenken. Ze hoeven alleen te zeggen wat klopt en wat niet.

Dus in plaats van “wat vinden jullie van de nieuwe werkwijze?” kun je laten zien hoe een gewone maandagochtend er straks uitziet. Concreet, op één pagina. En dan vragen: “Waar schuurt dit met jouw werk?” Dan krijg je antwoorden die je kunt gebruiken.

Zo pas je dit morgen toe

1. Maak het klein en concreet. Eén pagina, een schets, een verhaal van 200 woorden. Klein genoeg om snel te maken, concreet genoeg om op te reageren.

2. Zeg eerlijk wat het is. Waar is het op gebaseerd? Wat is nog niet af? Wat verandert er nog?

3. Stel gerichte vragen. Niet “wat vind je ervan?”, maar “wat klopt er niet, wat mis je, wat zou je schrappen?”

4. Laat zien waar het vandaan komt. Als mensen hun eigen woorden terugzien, reageren ze op inhoud in plaats van op smaak. Meer daarover in de blog Kernverhaal maken: zo haal je het op in zes stappen.

5. Geef een termijn en een vervolg. Voor welke datum wil je reactie, en wat doe je ermee?

Wat ik nu anders doe

Ik plan sessies met drukke experts anders in. Minder tijd om alles live op te halen. Eerst de hoofdlijn, dan maken wij een voorzet, en dan een korte ronde om erop te schieten. Dat kost hen minder tijd en levert scherpere input op.

En ik stuur eerder iets. Liever een eerlijke schets na een week dan een perfect plan na een maand.

Veelgestelde vragen

Wat is een voorzet in een verandertraject?

Een eerste, bewust onafgemaakte versie van een plan, verhaal of middel. Je deelt hem vroeg, zodat stakeholders kunnen reageren op iets concreets in plaats van op een open vraag.

Stuurt een voorzet de feedback niet te veel?

Een beetje wel. Daarom baseer je hem op wat mensen zelf zeiden, en vraag je expliciet wat er niet klopt. Zo gebruik je de voorzet als startpunt en niet als eindpunt.

Hoe onaf mag een eerste versie zijn?

Zo onaf als je eerlijk kunt uitleggen. Een schets met pen en papier werkt prima, zolang je erbij zegt dat het richting is en geen ontwerp.

Over de auteur

Janna De Cort is Managing Director en eigenaar van Funk-e, het bureau voor verandercommunicatie in Rotterdam. Ze helpt organisaties om verandering te laten landen, van kernverhaal tot werkvloer.

Klopt jouw verandering op papier, maar landt hij nog niet? Plan een gesprek met Janna.