Hoe maak je een meetbare communicatiestrategie? In zes stappen van droom naar OKR’s

Je hebt een communicatieplan. Je hebt zelfs een workshop gedaan. Maar vraag je over drie maanden of het werkt, dan kijkt iedereen elkaar aan. Herkenbaar? In deze blog beschrijft Janna De Cort, Managing Director bij Funk-e, hoe je in zes stappen van een vage ambitie naar een strategie komt die je kunt meten en bijsturen.

De zes stappen in vogelvlucht

Dit is de route die ik in één werksessie afleg, met de juiste mensen aan tafel. Van een vaag "we moeten hier iets mee" naar een actieplan met meetpunten eronder.

Stap 1: Droomscenario. Begin bij het einde. Hoe ziet het eruit als de verandering geslaagd is, in zichtbaar gedrag, niet in woorden als "wendbaar"? Ik haal dit op met een stille brainstorm: iedereen schrijft, dan stemmen, dan samenvatten in een paar kernzinnen. De bestemming staat vast. De route mag onderweg schuiven.

Stap 2: Zeilbootoefening. Stel je communicatie voor als een zeilboot. Wat is de wind in de zeilen (wat helpt ons vooruit), en wat is het anker (wat houdt ons tegen)? De ankerronde doe ik anoniem, dan krijg je de echte obstakels, niet de politiek correcte. Clusteren, stemmen, en de drie grootste ankers worden je werkstromen.

Stap 3: Uitdagingen omdenken. "We hebben geen tijd" is een muur. "Hoe boeken we toch voortgang met weinig tijd?" is een deur. Ik zet de drie grootste ankers om in Hoe-zouden-we-vragen, en daar brainstormen we oplossingen op.

Stap 4: Prioriteren. Plot de oplossingen op een impact/inspanning-matrix. Hoge impact en weinig werk: doe nu. Hoge impact en veel werk: project. Lage impact en veel werk: meteen schrappen. Zo houd je de haalbare opties over met de grootste kans op resultaat.

Stap 5: Tijdlijn. Vier vakken: binnen drie, zes, negen en twaalf maanden. De doe-nu-acties gaan in de eerste drie maanden, de projecten verdeel je realistisch over de rest. Een ambitie zonder tijdlijn is een wens. Met tijdlijn is het een plan.

Stap 6: OKR's. Alles wat boven kwam drijven, vertaal ik naar meetbare doelen per kwartaal. En hier, zeg ik eerlijk, lopen de meeste mensen vast. Daarom zoom ik er hieronder op in.

Waarom ik vasthoud aan OKR's

Omdat het het enige instrument is dat ik ken dat orde schept in de chaos. OKR's, Objectives and Key Results, knippen een grote, ambitieuze ambitie op in behapbare, meetbare brokken.

Het idee is simpel: je commit je telkens voor één kwartaal aan een paar kleine experimenten die bijdragen aan je hoofddoel. Je laat het grote doel even los en focust volledig op die paar acties. Aan het eind van het kwartaal kijk je terug: wat werkte, wat niet, gaan we door of sturen we bij? Het hoofddoel staat vast voor het jaar, de key results en acties evalueer je elk kwartaal.

Dat geeft me twee dingen die ik in verandertrajecten niet kan missen: focus en wendbaarheid. Focus, omdat je niet alles tegelijk hoeft te doen. Wendbaarheid, omdat de wereld blijft bewegen en je elk kwartaal opnieuw mag kiezen waar je je energie op zet. Het scheelt een hoop zorgen, en een hoop strategieën die in een la verdwijnen omdat ze te groot waren om mee te beginnen.

En precies hier loopt iedereen vast: het meetbaar maken

Wat je niet kunt meten, kun je niet bijsturen. En wat je niet kunt bijsturen, sterft langzaam af, zonder dat iemand het hardop zegt. Daarom is dit het belangrijkste deel. En het moeilijkste.

Het lastigst zijn de zachte doelen. "Medewerkers voelen zich trots" laat zich niet zomaar in een getal vangen. De truc is niet om het gevoel te meten, maar de zichtbare sporen die het achterlaat:

• "Mensen begrijpen de verandering" → 70% kan na Q1 in eigen woorden vertellen waarom we veranderen (pulsemeting).
• "De verandering leeft op de werkvloer" → in elk team staat het minstens één keer per maand op de agenda, zonder centrale aansturing.
• "Medewerkers voelen zich eigenaar" → het aantal medewerkers dat zelf een initiatief of verbetering inbrengt, stijgt meetbaar.

En het mag klein. Heel klein. Bij Funk-e was ons doel ooit een team dat proactiever met innovatie omgaat. Geen groot programma. Mijn key result werd: wekelijks bewust één iemand een compliment of feedback geven. Bijna moeiteloos groeide daardoor het onderlinge vertrouwen en de loyaliteit. Soms zit de grootste verandering in de kleinste, meetbare actie.

En waarschuwing, want hier glijdt het vaak af: meten is niet hetzelfde als rapporteren. Rapporteren kijkt achteruit en laat zien wat er gebeurd is. Meten helpt je vooruit en laat zien wat werkt, zodat je kunt bijsturen voordat het misgaat. Views en clicks voelen als meten, maar vertellen je alleen dat een mail geopend is, niet of iemand er iets anders door is gaan doen. Koppel je meetpunten dus aan gedrag en aan je doelen. Anders meet je ruis.

Waarom je dit in een workshop doet, en niet in je mailbox

Omdat draagvlak niet ontstaat in een reply-all. Het ontstaat aan een tafel waar de juiste mensen samen, in korte tijd, knopen doorhakken.

De mailbox is een moeras: eindeloze discussies, halve meningen, en een strategie die zo is afgezwakt dat niemand zich er nog eigenaar van voelt. Tegen de tijd dat je het eens bent, staat de volgende verandering alweer voor de deur. Daarom doe ik het in een werksessie, maar wel met de juiste drie aan tafel:

• Iemand die mag beslissen – hoog genoeg in de boom om knopen door te hakken.
• Iemand die de cultuur door en door kent – die voelt wat wel en niet gaat landen.
• De projectverantwoordelijke – die het straks moet waarmaken.

Niet de grootste groep wint hier, maar de scherpste. Bewaak je tijd, beperk de keuzes, stuur strak.

Wanneer werkt deze aanpak niet?

Deze methode loopt vast op drie momenten, en ze zijn allemaal te voorkomen:

• De verkeerde mensen aan tafel. Zit er niemand die mag beslissen, dan produceer je adviezen, geen besluiten.
• De droom blijft abstract. "We worden datagedreven" is geen bestemming waar iemand morgen anders door handelt. Maak 'm concreet, of je kunt stap zes net zo goed overslaan.
• Meten als sluitpost. Plan je de meetmomenten niet meteen in, dan verdampen ze in de waan van de dag. En dan is je hele strategie weer net zo vrijblijvend als de vorige.

De grootste valkuil overkoepelt alle drie: de workshop doen, en daarna terugvallen in middelendrang. Dan heb je een prachtige sessie gehad, en een strategie die nergens stuurt.

Veelgestelde vragen over een meetbare communicatiestrategie

Wat is een meetbare communicatiestrategie? Een plan dat niet stopt bij "wat we gaan doen", maar vastlegt wat er concreet moet veranderen, voor wie, en waaraan je ziet of het werkt. De test: kun je over drie maanden teruglezen of je op koers ligt?

Hoeveel tijd kost zo'n strategiesessie? De workshop zelf doe je in een dagdeel met de juiste mensen. Het uitwerken naar OKR's en actieplan gebeurt daarna, maar het zware denkwerk, richting, prioriteiten, draagvlak, is dan al gedaan.

Heb ik een droomscenario nodig voor ik aan de strategie begin? Ja. Het droomscenario is je Objective. Zonder bestemming kun je geen route meten.

Wat is het verschil met een kernverhaal? De strategie bepaalt wat je doet en hoe je het meet. Het kernverhaal is de tekst die je onderweg overal vertelt. Je hebt allebei nodig: de een stuurt het doen, de ander het begrijpen.

Hoe vaak stuur ik bij? Elk kwartaal. Hoofddoel en subdoelen staan voor het jaar; de key results en acties herzie je per kwartaal in een korte versie van de sessie.

Wil je de toolkit in zes stappen naar een meetbare communicatiestrategie? In de verzamelmap Verandering communiceren met Janna vind je onder andere de module rond een meetbare strategie.

Door Janna De Cort, Managing Director bij Funk-e